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LEAN FSBoard-Brief

Prüffragen nach Priorität

71 Prüffragen · Eisenhower-Triage · 01.09.2026

Wichtig & DringlichSofort behandeln

1. Ist die Datenschutz- und Security-Ausgestaltung ausreichend für GDPR- und Outsourcing-Risiken, obwohl nur auf eine einseitig änderbare Privacy Policy verwiesen wird, RavenPack Affiliates und “trusted third parties” Customer Data hosten/verarbeiten lässt und kein DPA mit TOMs, Subprocessor-Regime, Transfermechanik, Audit-/Incident-Fristen ersichtlich ist?

W 5.0 · D 3.0

MSA Bigdata - Lean Financial Solutions GmbH - Countersigned - 11 03 2026.pdf · Risiko · Bedenken

Die Gesellschaft bleibt laut Vertrag alleiniger Controller und trägt damit wesentliche Datenschutzverantwortung. Ohne detaillierte Auftragsverarbeitungs-, Sicherheits-, Subprocessor- und Drittlandtransferregelungen besteht regulatorisches und reputatives Risiko.

2. Das Agreement ist bereits seit dem 19. Januar 2026 wirksam: Wurden VR-/Geschäftsleitungsfreigaben, Budgetfreigabe, Datenschutz-/Outsourcing-Prüfungen und allfällige Nutzungsstarts vor diesem Datum oder nachträglich sauber genehmigt bzw. ratifiziert?

W 4.0 · D 4.0

MSA Bigdata - Lean Financial Solutions GmbH - Countersigned - 11 03 2026.pdf · Governance · Bedenken

Per 29. Juni 2026 besteht seit über fünf Monaten ein potenziell laufendes Vertragsverhältnis. Falls die Services bereits genutzt werden, können Zahlungen, Datenübermittlungen, IP-/Nutzungsrechte und Compliance-Pflichten bereits ausgelöst sein, bevor der VR die Risiken vollständig gesehen hat.

3. Liegt dem VR das vollständige Vertragswerk inklusive aller Order Schedules vor, insbesondere mit Gebühren, Laufzeit, Kündigungsrechten, Serviceumfang, Nutzerzahlen und spezifischen Sonderbedingungen?

W 4.0 · D 3.0

MSA Bigdata - Lean Financial Solutions GmbH - Countersigned - 11 03 2026.pdf · Governance · Bedenken

Die Definition macht Order Schedules zu Vertragsbestandteilen und verweist dort auf Services, Gebühren und spezifische Bedingungen. In dieser Einheit fehlen damit zentrale Wert-, Liquiditäts- und Verpflichtungshebel; ohne Schedules ist die finanzielle und operative Exponierung nicht beurteilbar.

4. Welche Kategorien von Personal Information und regulierten Daten dürfen tatsächlich verarbeitet werden, und sind GDPR-, Finanzdaten-, Gesundheitsdaten-, Kinderprivacy- und sonstige regulatorische Pflichten bewusst in den Scope aufgenommen worden?

W 4.0 · D 3.0

MSA Bigdata - Lean Financial Solutions GmbH - Countersigned - 11 03 2026.pdf · Risiko · Bedenken

Die Definition von Personal Information ist extrem breit und umfasst ausdrücklich GDPR, GLBA, HIPAA und COPPA. Falls solche Daten nicht verarbeitet werden sollen, braucht es klare vertragliche und technische Grenzen; falls doch, sind Datenschutz-, Aufsichts-, Sicherheits- und Haftungspflichten erheblich.

WichtigNicht dringlich — planen & entscheiden

1. Ist die Vier-Wochen-Frist bis zur Empfehlung eines Search Committee bei einer permanenten CEO-Vakanz angemessen, oder entsteht dadurch ein unnötig langer strategischer und organisatorischer Schwebezustand?

W 4.0 · D 1.8

DOKUMENT 3_Short Term CEO Succession Planning (inkl. Notfallmassnahmen).pdf · Human Capital

Bei Tod, schwerer Krankheit oder Kündigung des CEO ist die frühe Phase entscheidend für Stabilität, Stakeholder-Vertrauen, Retention und strategische Handlungsfähigkeit. Vier Wochen nur bis zur Ausschussempfehlung können zu langsam sein, wenn kein parallel vorbereiteter Such- und Kommunikationsprozess existiert.

2. Ist die ServCo-Struktur bis 2026 tatsächlich umgesetzt und board-seitig ausreichend kontrolliert, insbesondere hinsichtlich Kostenmodell, Daten-/Systemzugriff, operativer Resilienz und Interessenkonflikten des New Partner als Cornerstone Shareholder?

W 4.0 · D 1.6

DOKUMENT 5_SPA (DRAG, TAG ALONG, CHANGE OF CONTROL ETC.).pdf · Risiko · Bedenken

ServCo soll nationale OSS/BSS-Services bereitstellen und kann damit kritische Infrastruktur, Kundendaten, Service-Provider-Schnittstellen und Kostenbasis beeinflussen. Die Klauseln verweisen auf nicht vorliegende Annexure I, noch zu vereinbarende Fees und ein final bindendes Expert-Verfahren.

3. Welche Modell-, Datenschutz-, Diskriminierungs-, Cyber- und Kontrollrisiken entstehen durch die automatisierte und KI-unterstützte Hypothekenapplikation, und welche unabhängige Assurance erhält der Bankrat dazu?

W 4.4 · D 1.4

DOKUMENT 2_BLKB_Nachhaltigkeitsbericht_2025.pdf · Risiko

Die Digitalisierung betrifft einen Kernprozess mit Kreditentscheidungen, Kundendaten und Sicherheiten. Automatisierte Prüfungsregeln und KI können Effizienz steigern, aber auch fehlerhafte Entscheidungen, Bias, mangelnde Nachvollziehbarkeit, Ausfallrisiken oder regulatorische Mängel skalieren.

4. Wie wird das geplante Wealth-Management-Wachstum über 250+ Coverage Hires, ca. 6% NNA/AuM p.a., Middle East/Asia-Fokus, Lombard Lending, Private Markets und mögliche Akquisitionen kontrolliert, damit keine AML-/Sanktions-, Suitability-, Kredit- oder Integrationsrisiken aufgebaut werden?

W 4.7 · D 0.9

DOKUMENT 1_STRATEGIE PRIVATE BANKING -2025-Presentation-Private-Bank-Claudio-de-Sanctis.pdf · Risiko

Schnelles Wachstum in UHNW/HNW, grenzüberschreitenden Märkten, Lombardkrediten und Private Markets kann hohe Margen, aber auch überproportionale Compliance-, Conduct-, Bewertungs- und Reputationsrisiken erzeugen. Der VR braucht klare Guardrails und Eskalationslogik.

5. Besteht eine materielle Machtasymmetrie zugunsten von CFH, insbesondere weil Insolvency Events CFH ausnehmen und Material-Adverse-Event-Trigger stark von CFH-Einschätzungen und sehr kurzen Cure-Fristen abhängen?

W 4.0 · D 1.4

DOKUMENT 5_SPA (DRAG, TAG ALONG, CHANGE OF CONTROL ETC.).pdf · Risiko · Bedenken

Solche asymmetrischen Trigger können Kontroll-, Exit-, Enforcement- und Reputationsfolgen auslösen, ohne dass der lokale Partner oder die Gesellschaft vergleichbare Rechte gegen CFH hat. Der VR muss verstehen, ob diese Asymmetrie heute noch sachgerecht ist und welche Schutzmechanismen bestehen.

6. Reichen die ausgewiesenen Compliance-Aussagen dem Bankrat aus, um die Wirksamkeit der Geldwäscherei-, Sanktions-, Korruptions- und Marktverhaltenskontrollen zu beurteilen, oder fehlen zentrale Steuerungsgrössen wie Verdachtsmeldungen, High-Risk-Kunden, KYC-Überfälligkeiten, Kontrollbefunde und offene Remediations?

W 4.0 · D 1.1

DOKUMENT 2_BLKB_Nachhaltigkeitsbericht_2025.pdf · Risiko

Die Aussage, dass keine Korruptionsfälle oder wesentlichen Sanktionen auftraten, ist rückblickend und ereignisorientiert; ohne Risiko- und Kontrollmetriken kann der Bankrat die tatsächliche Exponierung und Kontrollwirksamkeit nicht beurteilen.

7. Wie belastbar ist die Brücke von rund €0,8 Bio. Client Assets in FY 2025 Forecast zu €1 Bio. bis 2028 und gleichzeitig 5–6% Revenue CAGR, 60% Cost/Income Ratio und >18% RoTE — insbesondere welche Markt-, NNA-, Zins-, Kosten- und Kapitalannahmen müssten bis heute bereits bestätigt sein?

W 4.3 · D 1.6

DOKUMENT 1_STRATEGIE PRIVATE BANKING -2025-Presentation-Private-Bank-Claudio-de-Sanctis.pdf · Finanzen

Der zentrale Werthebel der Einheit ist eine deutliche gleichzeitige Verbesserung von Wachstum, Effizienz und Eigenkapitalrendite. Der VR sollte vermeiden, dass ambitionierte Investorenziele ohne harte Sensitivitäten, aktuelle Run-rate und Gegenmaßnahmen weitergeführt werden.

8. Ist der COO tatsächlich vorhanden, verfügbar, geeignet und formal bevollmächtigt, die CEO-Funktionen sofort zu übernehmen — oder hängt die Handlungsfähigkeit an einer nicht validierten Annahme?

W 4.0 · D 1.3

DOKUMENT 3_Short Term CEO Succession Planning (inkl. Notfallmassnahmen).pdf · Human Capital

Der Plan setzt den COO als primäre Interimslösung voraus, enthält aber keine Qualifikations-, Verfügbarkeits-, Interessenkonflikt-, Vergütungs- oder Vollmachtsprüfung. Wenn die COO-Rolle vakant, ungeeignet oder nicht ausreichend bevollmächtigt ist, entsteht unmittelbar ein Führungsvakuum.

9. Ist das Kostenprogramm mit über 100 angekündigten Filialreduktionen bis Ende 2026, fortgesetztem FTE-Abbau und neuen Automatisierungen operativ, arbeitsrechtlich und reputativ abgesichert — und wo stehen wir per 2. Juli 2026 gegen diesen nahen Meilenstein?

W 4.1 · D 1.8

DOKUMENT 1_STRATEGIE PRIVATE BANKING -2025-Presentation-Private-Bank-Claudio-de-Sanctis.pdf · Human Capital

Der Termin Ende 2026 ist inzwischen kurzfristig. Filialschließungen und Personalabbau können Kundenerlebnis, Einlagenstabilität, Kontrollqualität, Gewerkschafts-/Betriebsratsrisiken und Transformationsfähigkeit beeinträchtigen; zugleich sind die Einsparungen zentral für die 2028-Ziele.

10. Sind die Entscheidungsrechte des Interim-Leaderships gegenüber Board, Executive Committee und Board President ausreichend abgegrenzt, insbesondere für Finanzen, Verträge, Personalmaßnahmen, Kommunikation und Krisenentscheidungen?

W 4.0 · D 1.3

DOKUMENT 3_Short Term CEO Succession Planning (inkl. Notfallmassnahmen).pdf · Governance

Der Plan beschreibt Ernennung und Kommunikation, aber keine Delegationsmatrix, Reserved Matters, Zeichnungsrechte, Budgetgrenzen oder Eskalationspflichten. Dadurch können entweder gefährliche Lähmung oder unkontrollierte Machtverschiebungen entstehen.

11. Welche Reporting- und IKS-Schwächen erklären die erwähnten Richtigstellungen von Umwelt-/Klimakennzahlen sowie die inkonsistent wirkende Liste wesentlicher Themen, und welche Remediation verlangt der Bankrat vor dem nächsten Bericht?

W 4.0 · D 1.1

DOKUMENT 2_BLKB_Nachhaltigkeitsbericht_2025.pdf · Audit/Revision

Nichtfinanzielle Berichte werden vom Bankrat genehmigt und unterzeichnet; Datenfehler oder inkonsistente Materialitätsdarstellungen untergraben Audit-Readiness, Glaubwürdigkeit und regulatorische Verteidigungsfähigkeit. Der VR sollte die Ursachen, Kontrollen und Verantwortlichkeiten klären.

12. Welche finanziellen Beträge und bilanziellen Effekte hängen an den Cost-Savings-Regeln, und ist die Verpflichtung zur Notes-Rückzahlung bzw. zu Share-Buybacks mit Solvenztest, Directors’ Duties und Kapitalerhaltungsregeln vereinbar?

W 4.0 · D 1.1

DOKUMENT 5_SPA (DRAG, TAG ALONG, CHANGE OF CONTROL ETC.).pdf · Finanzen · Bedenken

Hier liegt ein möglicher Werthebel: Cost Savings, Refund, Partner’s Refund und CFH Refund sind nicht beziffert, können aber Notes-Rückzahlungen und Buybacks auslösen. Besonders heikel ist, dass Shareholder die von ihnen ernannten Directors zur Beschlussfassung veranlassen sollen, auch wenn die Klausel dies nur „to the extent permitted by law“ relativiert.

13. Ist die Nachhaltigkeitsberichterstattung auf Konzernebene vollständig und nicht selektiv, wenn radicant nur in einem separaten Kapitel behandelt wird und der Standard-Scope sonst das Stammhaus plus BLKB Fund Management AG umfasst?

W 4.0 · D 0.9

DOKUMENT 2_BLKB_Nachhaltigkeitsbericht_2025.pdf · Audit/Revision

Die Scope-Abgrenzung ist ein zentraler Hebel für Transparenz, OR-Konformität und Reputationsrisiko. Gerade die problematische Tochter radicant könnte wesentliche nichtfinanzielle Risiken enthalten; der VR muss sicherstellen, dass Konzernrisiken nicht durch Berichtsschnittstellen abgeschwächt dargestellt werden.

14. Warum fehlen im Plan konkrete finanzielle und rechtliche Kontinuitätsmechanismen wie Bankvollmachten, Vertragszeichnungsrechte, Payroll, Budgetfreigaben, Covenants, Versicherungen, regulatorische Fristen und Zugriff auf kritische Systeme?

W 4.0 · D 1.3

DOKUMENT 3_Short Term CEO Succession Planning (inkl. Notfallmassnahmen).pdf · Finanzen

Ein CEO-Ausfall wirkt unmittelbar auf Liquidität, Zahlungsfähigkeit, Vertragsfähigkeit, Compliance und externe Berichtspflichten. Der Plan konzentriert sich auf Gremienprozesse und Kommunikation, adressiert aber keine harten operativen Kontroll- und Finanzhebel.

15. Sind die vorgesehenen Verkäufe an Third Party Buyers ausreichend gegen regulatorische, Sanktions-/AML-, Reputations-, Netzsicherheits- und Konzessionsrisiken abgesichert, wenn Pre-emption-Rechte ausgeschaltet werden und Completion nur von regulatorischen Approvals abhängig erscheint?

W 4.0 · D 1.1

DOKUMENT 5_SPA (DRAG, TAG ALONG, CHANGE OF CONTROL ETC.).pdf · Risiko · Bedenken

Die Einheit erlaubt unter bestimmten Triggern CFH-getriebene Verkäufe an Dritte und die Mitveräußerung von Partneranteilen ohne Clause-18-Pre-emption. Der VR muss sicherstellen, dass Käuferprüfung, regulatorische Zustimmung, UFB-/Konzessionsziele und öffentliche Interessen nicht nur formal, sondern materiell abgesichert sind.

16. Welche ökonomischen, bilanziellen und aufsichtsrechtlichen Konsequenzen haben die geplanten True-Sale-Securitizations, Portfolio-Exits und die rund 15% Reduktion des allocated tangible shareholders’ equity in Personal Banking — inklusive verbleibender Risiken, Kapitalentlastung, Liquiditätseffekt und möglicher Gewinnvolatilität?

W 4.0 · D 1.0

DOKUMENT 1_STRATEGIE PRIVATE BANKING -2025-Presentation-Private-Bank-Claudio-de-Sanctis.pdf · Finanzen

Kapitaloptimierung ist ein starker Werthebel, kann aber Risiken verdecken oder verschieben. Der VR sollte insbesondere sicherstellen, dass SVA-Optimierung nicht zulasten von Kreditqualität, Kundenfranchise, Funding-Stabilität oder regulatorischer Akzeptanz erfolgt.

17. Welche Board-Governance, Risk-Appetite-Limits und unabhängige Assurance gibt es für das AI-enabled Operating Model, bevor KI KYC, Kundeninteraktionen, Transaktionen und Beratung skaliert übernimmt?

W 4.0 · D 1.6

DOKUMENT 1_STRATEGIE PRIVATE BANKING -2025-Presentation-Private-Bank-Claudio-de-Sanctis.pdf · Governance

Die geplante KI-Nutzung berührt Modellrisiko, Datenschutz, Outsourcing/Third-Party-Risiken, operationelle Resilienz, Suitability, Conduct und potenzielle regulatorische Anforderungen. Die Präsentation nennt hohe Zielquoten und Einsparungen, aber keine Kontroll-, Eskalations- oder Haftungsarchitektur.

18. Ist der Plan seit der Verabschiedung am 31. Januar 2020 jemals überprüft, aktualisiert oder gegen die heutige Organisationsstruktur gespiegelt worden?

W 4.0 · D 1.1

DOKUMENT 3_Short Term CEO Succession Planning (inkl. Notfallmassnahmen).pdf · Governance

Aus VR-Sicht ist ein CEO-Notfallplan, der über sechs Jahre alt ist und keinen erkennbaren Review-Zyklus, keine aktuellen Rolleninhaber und keine Aktualitätsbestätigung enthält, ein wesentliches Governance- und Resilienzrisiko.

19. Ist das Compliance- und Suitability-Regime für Direktoren, Mitarbeitende, Contractors und Agents heute rechtlich tragfähig und operativ ausreichend, oder beschränkt es sich zu eng auf strafrechtliche Vergangenheit?

W 4.0 · D 0.8

DOKUMENT 5_SPA (DRAG, TAG ALONG, CHANGE OF CONTROL ETC.).pdf · Human Capital · Bedenken

Die Klauseln fokussieren auf indictable offences und Criminal History Checks. Für ein Telekommunikations-/Netzwerkunternehmen reichen Governance und Risk Management typischerweise weiter: Datenschutz, Informationssicherheit, Sanktionen/AML soweit einschlägig, Fit-and-proper, Interessenkonflikte, laufendes Monitoring und arbeits-/privacy-rechtliche Zulässigkeit der Checks.

20. Welche Kontroll-, Bewertungs-, Liquiditäts-, Interessenkonflikt- und Greenwashing-Risiken bestehen bei der neuen BLKB Fund Management AG, ihrem nachhaltigen Immobilienfonds und der parallelen Immobilienberatung – insbesondere mit Blick auf mögliche Überschneidungen mit Hypothekar- und Unternehmenskreditgeschäft der Bank?

W 4.0 · D 0.9

DOKUMENT 2_BLKB_Nachhaltigkeitsbericht_2025.pdf · Risiko

Die regulierte Fondsleitung und Immobilienberatung schaffen neue Ertragschancen, aber auch erhebliche Conduct-, Bewertungs-, Transaktions-, Reputations- und Aufsichtsriskien. Der VR muss wissen, ob die Governance zwischen Bankfinanzierung, Beratung, Fondsleitung und ESG-Versprechen ausreichend getrennt und überwacht ist.

21. Ist geklärt, wem Resultant Data, Bigdata Analytics und aus Kundendaten abgeleitete Inhalte wirtschaftlich und rechtlich zustehen, und ob RavenPack aus unseren Daten verwertbare Datenprodukte, Scores oder Monitoring-Informationen erzeugen darf?

W 4.0 · D 2.0

MSA Bigdata - Lean Financial Solutions GmbH - Countersigned - 11 03 2026.pdf · Risiko · Bedenken

Die Definitionen trennen Customer Data von Resultant Data und Bigdata Materials; zugleich entstehen Analytics, Scores, Tags und Monitoring-Daten aus der Nutzung bzw. aus Kundendaten. Das kann erhebliche Wertverschiebungen, IP-/Datenhoheitsrisiken und Vertraulichkeitsrisiken zulasten der Gesellschaft auslösen.

22. Welche Interessenkonflikt-, Pricing-, Suitability- und Fairness-Kontrollen schützen Private-Bank-Kunden, wenn Investment Bank, Corporate Bank und Asset Management systematisch in die Private-Bank-Franchise eingebunden werden?

W 4.0 · D 1.1

DOKUMENT 1_STRATEGIE PRIVATE BANKING -2025-Presentation-Private-Bank-Claudio-de-Sanctis.pdf · Risiko

Die Global-Hausbank-Logik kann gruppenweit Erträge heben, schafft aber Asymmetrien zwischen Produktanbieter-Interessen und Kundeninteressen. Besonders kritisch sind FIC-Deals, Corporate-Finance-Angebote, Alternatives und Cross-Selling an Unternehmerfamilien und Family Offices.

23. Welche Drittanbieter, Hosting Services, externen Content Provider und Subunternehmer sind in der Leistungserbringung eingebunden, und sind Outsourcing-, Resilienz-, Datenstandort-, Zugriffskontroll- und Lieferkettenrisiken geprüft?

W 4.0 · D 2.0

MSA Bigdata - Lean Financial Solutions GmbH - Countersigned - 11 03 2026.pdf · Risiko · Bedenken

Die Services können über Bigdata Systems, Hosting Services, Third-Party Materials und RavenPack Personnel bzw. Dritte erbracht werden. Daraus entstehen Abhängigkeiten, Datenflüsse, Ausfallrisiken und regulatorische Outsourcing-/Third-Party-Risk-Pflichten, die für den VR wesentlich sind.

24. Welche unabhängigen Bewertungs-, Board-Approval- und Related-Party-Safeguards gelten, wenn im Rahmen eines National Partnering neue Shares/Securities an den New Partner ausgegeben werden dürfen und dabei Pre-emption- und sonstige Transfer-/Ausgabebeschränkungen ausdrücklich nicht greifen?

W 4.0 · D 0.8

DOKUMENT 5_SPA (DRAG, TAG ALONG, CHANGE OF CONTROL ETC.).pdf · Governance · Bedenken

Die Klausel schafft einen erheblichen Wert- und Macht-Hebel: Verwässerung und Bewertung von eingebrachten Assets/Nutzungsrechten können ohne die üblichen Schutzrechte erfolgen. Der VR muss sicherstellen, dass keine Wertverschiebung zulasten der Gesellschaft oder bestehender Shareholder entsteht.

25. Welche wesentlichen Findings, Schweregrade und überfälligen Massnahmen resultierten aus Penetrationstests, Sicherheitsanalysen, externer Revision, interner Revision und externem Monitoring, und warum werden dem Bankrat nur Mechanismen, aber keine Assurance-Ergebnisse berichtet?

W 4.0 · D 0.9

DOKUMENT 2_BLKB_Nachhaltigkeitsbericht_2025.pdf · Audit/Revision

Cyber-Resilienz ist für eine Bank existenziell; die Abwesenheit gemeldeter Kundendatenverluste ersetzt keine Transparenz über Testresultate, Remediation-Status, Drittleisterzugriffe und realistische Krisenübungen.

26. Reicht die bisherige Umsetzung im Hypothekargeschäft angesichts der seit Januar 2026 geltenden Heizungsregulierung und der Netto-Null-Ziele aus, oder besteht ein unterschätztes Portfolio-, Beratungs- und Reputationsrisiko bei unsanierten Immobilien?

W 3.2 · D 1.6

DOKUMENT 2_BLKB_Nachhaltigkeitsbericht_2025.pdf · Risiko

Die gesetzliche Frist ist per heutigem Datum bereits in Kraft. Gleichzeitig werden nur rund 90 Beratungsfälle bis Ende 2025 genannt; es fehlen Volumen, Portfolioabdeckung, Sanierungsbedarf, Finanzierungspipeline, Risikoprämien und Auswirkungen auf Tragbarkeit sowie Sicherheitenwerte.

27. Ist der VR bereit, eine weitgehend einseitige Leistungs- und Verfügbarkeitsarchitektur zu akzeptieren: RavenPack darf Services nach eigenem Ermessen ändern, bei breiten Verdachts- oder Wettbewerbsgründen sperren/terminieren, während keine belastbaren SLAs, Service Credits oder Business-Continuity-Zusagen ersichtlich sind?

W 4.0 · D 2.0

MSA Bigdata - Lean Financial Solutions GmbH - Countersigned - 11 03 2026.pdf · Risiko · Bedenken

Für ein daten- oder analyseabhängiges Geschäftsmodell kann ein kurzfristiger Wegfall oder eine Änderung der Services erhebliche operative, Kunden- und Reputationsfolgen haben; der Vertrag verlagert dieses Risiko weitgehend auf die Gesellschaft.

28. Führt die Board- und Stimmrechtsarchitektur zu einer dauerhaften Machtasymmetrie zugunsten einzelner Shareholder, insbesondere durch Mindestbesetzungsrechte bei nur einer Aktie, gebündelte Abwesenheitsstimmen und abgesenkte Quoren bei vertagten Sitzungen?

W 4.0 · D 0.6

DOKUMENT 5_SPA (DRAG, TAG ALONG, CHANGE OF CONTROL ETC.).pdf · Governance · Bedenken

Die Regelungen können Stimmenmacht von Kapitalanteilen entkoppeln und erlauben, dass wenige anwesende oder von einem Shareholder nominierte Personen sämtliche Stimmen ihres Lagers ausüben. Das ist ein wesentlicher Governance-Hebel für Kontrolle, Deadlock oder Beschlussdurchsetzung.

29. Akzeptiert der VR die erkennbare Verschiebung des Firmenkreditportfolios hin zu emissionsintensiveren Sektoren, oder braucht es Kreditlimiten, Pricing-, Engagement- oder Kapitalallokationsvorgaben für diese Exponierungen?

W 3.1 · D 1.3

DOKUMENT 2_BLKB_Nachhaltigkeitsbericht_2025.pdf · Risiko

Der Fussabdruck im Firmenkreditportfolio steigt trotz tieferem Finanzierungsvolumen; insbesondere Materialherstellung/Industrie verursacht über die Hälfte der finanzierten Emissionen bei nur 12,1 Prozent Portfoliogewicht. Das ist ein strategischer, risikopolitischer und reputativer Hebel.

30. Warum akzeptiert die Gesellschaft eine Haftungs- und Freistellungslogik, in der RavenPack breite Schäden inklusive Datenverlust, Sicherheitsverletzungen, Umsatz-/Gewinnausfall und Folgeschäden ausschließt, während die Gesellschaft RavenPack umfangreich freistellen muss und keine spiegelbildliche RavenPack-Indemnity erkennbar ist?

W 4.0 · D 2.0

MSA Bigdata - Lean Financial Solutions GmbH - Countersigned - 11 03 2026.pdf · Risiko · Bedenken

Dies schafft eine starke Risikoasymmetrie zulasten der Gesellschaft, insbesondere bei IP-, Third-Party-Content-, Datenschutz-, Sicherheits- oder Servicefehlern. Der VR sollte prüfen, ob Haftungscaps, carve-outs, IP-Indemnity und Datenschutz-/Security-Haftung nachverhandelt werden müssen.

31. Schafft die Pflicht der Shareholder, ihre Board-Vertreter zur vertragskonformen Stimmabgabe anzuhalten, eine Spannungs- oder Konfliktlage zu den fiduziarischen Pflichten der Directors und zur Board-Unabhängigkeit?

W 4.0 · D 0.6

DOKUMENT 5_SPA (DRAG, TAG ALONG, CHANGE OF CONTROL ETC.).pdf · Governance · Bedenken

Die Klausel verlagert vertragliche Shareholder-Interessen direkt in das Abstimmungsverhalten von Board-Vertretern. Auch wenn fiduziarische Pflichten vorbehalten sind, braucht der VR Klarheit, wie Konflikte zwischen Shareholder-Vorgaben, Unternehmensinteresse, regulatorischen Pflichten und Director Duties praktisch gelöst werden.

32. Ist beim Drag-Along klar, wer überhaupt draggen darf, oder fehlt eine zentrale Beteiligungsschwelle im Text?

W 4.0 · D 0.5

DOKUMENT 5_SPA (DRAG, TAG ALONG, CHANGE OF CONTROL ETC.).pdf · Governance

Die Passage scheint eine leere bzw. unvollständige Voraussetzung zu enthalten („who holds of the total Shares“). Ohne klare Schwelle könnte ein Minderheitsaktionär nach Ende der Concession Period weitreichende Zwangsverkaufsrechte auslösen; das ist ein fundamentaler Governance- und Kontrollwechselpunkt.

33. Welche regulatorischen, kundenvertraglichen und operativen Folgen hat die Beendigung: RavenPack kann alle Customer Data bei Termination dauerhaft löschen, die Gesellschaft muss Third-Party Materials/Services löschen und zertifizieren, darf Resultant Data nur eng begrenzt weiterverwenden und muss zugleich eigene Backup-/Regulatory-Retention-Pflichten erfüllen?

W 4.0 · D 2.0

MSA Bigdata - Lean Financial Solutions GmbH - Countersigned - 11 03 2026.pdf · Audit/Revision · Bedenken

Die Exit-Regelung kann die Nachweisfähigkeit gegenüber Regulatoren, Kunden, Prüfern und Gerichten betreffen. Der VR sollte sicherstellen, dass Datenretention, Audit-Trails, Backup, Modell-/Produkt-Rückbau und Zertifizierungspflichten praktisch umsetzbar sind.

34. Welche konkreten Affiliates der Lean Financial Solutions GmbH werden durch dieses Agreement berechtigt oder verpflichtet, und wer hatte intern die Kompetenz, „on behalf of itself and its Affiliates“ zu kontrahieren?

W 3.0 · D 2.0

MSA Bigdata - Lean Financial Solutions GmbH - Countersigned - 11 03 2026.pdf · Governance

Die Präambel bindet bzw. berechtigt nicht nur die Gesellschaft, sondern auch Affiliates; zugleich ist „Affiliates“ in den vorliegenden Definitionen nicht definiert. Das schafft Governance-, Haftungs-, Kosten- und Datenzugriffsrisiken über die juristische Einheit hinaus.

35. Welche maximale Liquiditäts- und Finanzierungsbelastung entsteht für den Partner/die Gesellschaft, wenn CFH durch Unterschreiten der 10%-Schwelle die Put Option ausübt – und gibt es dafür Board-reservierte Genehmigungen, Funding-Limits oder Notfallfinanzierung?

W 3.4 · D 1.6

DOKUMENT 5_SPA (DRAG, TAG ALONG, CHANGE OF CONTROL ETC.).pdf · Finanzen · Bedenken

Die Klausel kann eine kurzfristige, ungekappte Kaufpflicht zum Fair Value auslösen; Completion ist nur fünf Business Days nach Preisfeststellung vorgesehen. Das ist ein wesentlicher Governance-, Liquiditäts- und Going-Concern-Hebel, insbesondere weil kein ausdrücklicher Finanzierungsvorbehalt erkennbar ist.

36. Sind die automatischen Suspendierungsrechte von CFH und die daran geknüpften Folgen — einschließlich Stillstand wesentlicher Projektverträge, Strategie-Neuverhandlung ohne Einigungspflicht und möglicher automatischer Beendigung nach drei Monaten — mit der Krisen- und Liquiditäts-Governance der Gesellschaft vereinbar?

W 3.3 · D 1.1

DOKUMENT 5_SPA (DRAG, TAG ALONG, CHANGE OF CONTROL ETC.).pdf · Risiko · Bedenken

Die Klausel kann operative Handlungsfähigkeit, Vertragserfüllung und Infrastruktur-Rollout blockieren, ohne dass eine klare Board-Steuerung oder Notfallfinanzierung erkennbar ist. Das ist ein wesentliches Governance- und Resilienzrisiko.

37. Wie wird der finanzielle Verpflichtungs- und Kündigungsprozess gesteuert, wenn Order Schedules automatisch jährlich erneuern, Nichtverlängerung 60 Tage vorher erklärt werden muss, RavenPack nach dem ersten Jahr mindestens CPI oder 5% erhöhen kann und Zahlung ohne Aufrechnung/Zurückbehaltung verlangt wird?

W 3.0 · D 2.0

MSA Bigdata - Lean Financial Solutions GmbH - Countersigned - 11 03 2026.pdf · Finanzen · Bedenken

Der Vertrag enthält Kostensteigerungs-, Auto-Renewal- und Cash-Outflow-Mechaniken, die Budget- und Beschaffungsdisziplin erfordern. Für den VR ist relevant, ob Kündigungsfristen, Freigaben und Budgetobergrenzen organisatorisch abgesichert sind.

38. Welche Liquiditäts-, Refinanzierungs- und Interessenkonfliktrisiken entstehen daraus, dass die Gesellschaft während der Concession Period Fremdfinanzierung nur vom Partner aufnehmen darf und Drittfinanzierung vollständig ausgeschlossen ist?

W 3.3 · D 1.1

DOKUMENT 5_SPA (DRAG, TAG ALONG, CHANGE OF CONTROL ETC.).pdf · Finanzen · Bedenken

Der VR verliert damit einen zentralen Wert- und Risikosteuerungshebel: Wettbewerb um Finanzierungskonditionen, Refinanzierungsoptionen und Unabhängigkeit vom Partner. Zugleich sind die Debt Covenants in dieser Einheit nicht konkretisiert, obwohl sie die Zulässigkeit von Notes und Debt-Financing steuern.

39. Sind die LLM-/RAG-Regeln operativ erfüllbar und governance-seitig kontrolliert, insbesondere die Pflicht zur Expungierung von Third-Party Materials aus trainierten oder feinjustierten LLMs nach Vertragsende?

W 3.0 · D 1.0

MSA Bigdata - Lean Financial Solutions GmbH - Countersigned - 11 03 2026.pdf · Risiko · Bedenken

Die Klauseln erlauben bestimmte private LLM-/RAG-Nutzungen, schaffen aber schwer prüfbare Lösch- und Nachweispflichten. Bei Produktintegration in KI-Workflows kann dies zu Lock-in, Rückbaukosten, Compliance-Risiken oder Unmöglichkeit der vollständigen Entfernung führen.

40. Ist die 10%-Trigger-Struktur missbrauchs- oder asymmetrieanfällig, weil CFH bzw. andere Shareholder durch eigene Transfers/Dilution unter die Schwelle fallen und dann einen Put gegen den Partner auslösen können?

W 3.2 · D 0.8

DOKUMENT 5_SPA (DRAG, TAG ALONG, CHANGE OF CONTROL ETC.).pdf · Governance · Bedenken

Der Auslöser knüpft allein an das Unterschreiten der Beneficial-Interest-Schwelle an; die Klausel sagt nicht, ob selbst herbeigeführte Verkäufe, Verwässerungen oder konzerninterne Umstrukturierungen ausgenommen sind. Zusätzlich wird das Recht auf andere Shareholder ausgedehnt, was die Verpflichtung des Partners vervielfachen kann.

41. Ist die starke Stellung von CFH bei neuen Anteilseignern, Transfers und der Ausübung von Vollmachten mit den Pflichten des VR gegenüber der Gesellschaft und allen Aktionären vereinbar, insbesondere wenn CFH nur noch mindestens eine Aktie hält?

W 3.2 · D 0.8

DOKUMENT 5_SPA (DRAG, TAG ALONG, CHANGE OF CONTROL ETC.).pdf · Governance · Bedenken

CFH erhält weitreichende Zustimmungs-, Substitutions- und Durchsetzungsrechte. Besonders kritisch ist die Kombination aus CFH-Zustimmung zu Allottees/Transferees, teilweise unklarer Reasonableness-Begrenzung, CFH-Substitutionsrecht und unwiderruflicher Vollmacht zulasten anderer Shareholder.

42. Ist die Deadlock-Architektur akzeptabel, wenn während der Concession Period eine Mediation nur mit vorheriger Zustimmung von CFH und Partner möglich ist, nach der Concession Period aber ein Shoot-out mit deemed sale und kurzen Fristen ausgelöst werden kann?

W 3.1 · D 1.1

DOKUMENT 5_SPA (DRAG, TAG ALONG, CHANGE OF CONTROL ETC.).pdf · Governance · Bedenken

Während der Concession Period kann ein Deadlock ohne wirksamen Lösungsmechanismus bestehen bleiben; danach kann ein Shareholder durch Acquisition Notice einen Kauf-/Verkaufsmechanismus auslösen, bei Nichtreaktion gilt eine vollständige Verkaufspflicht. Das ist ein erheblicher Kontroll- und Liquiditätshebel.

43. Wie verhindert die Gesellschaft eine Schulden- und Verwässerungsspirale, wenn Zinszahlungen auf die Partner Note Facility bei fehlendem Working Capital wiederum durch zusätzliche Partner-Notes, Kapitalisierung oder automatische Umwandlung in B Shares finanziert werden können?

W 3.1 · D 0.9

DOKUMENT 5_SPA (DRAG, TAG ALONG, CHANGE OF CONTROL ETC.).pdf · Finanzen · Bedenken

Diese Mechanik kann Liquiditätsdruck kaschieren, Senior- oder Convertible-Note-Bestände erhöhen und im Covenant-Stress zu automatischer Umwandlung/Dilution führen. Der VR braucht klare Limits, Reporting und Sanierungsregeln.

44. Wie schützt sich die Gesellschaft gegen einen ungeprüften Kontroll- oder Einflusswechsel, wenn CFH seine Shares einschließlich A Shares ohne Zustimmung des Partners und ohne Pre-emption Rights an den New Partner übertragen darf?

W 3.0 · D 0.6

DOKUMENT 5_SPA (DRAG, TAG ALONG, CHANGE OF CONTROL ETC.).pdf · Governance · Bedenken

Ein New Partner könnte zentrale Governance-, Finanzierungs- und operative Rechte übernehmen, ohne dass der Partner oder die Gesellschaft formell zustimmen muss. Das betrifft Board-Kontrolle, strategische Ausrichtung, Reserved Matters, Fit-and-Proper-Prüfungen und regulatorische/Outsourcing-Risiken.

Weder nochZurückstellen

1. Sind die öffentlichkeitswirksamen Sicherheits-, Nachhaltigkeits- und Produktclaims durch ausreichend harte interne Daten, externe Assurance und wirksame Greenwashing-Kontrollen abgestützt – oder stützt sich die Erzählung zu stark auf Ratings, Auszeichnungen und Selbstregulierung?

W 3.0 · D 1.1

DOKUMENT 2_BLKB_Nachhaltigkeitsbericht_2025.pdf · Risiko

Ratings und Awards sind reputationswirksam, ersetzen aber keine belastbare Board Assurance über Risiko-, Beratungs-, Produkt- und Nachhaltigkeitskontrollen. Angesichts verschärfter Erwartungen an nachhaltige Finanzprodukte muss der VR die Nachweisführung und Kontrolltiefe hinter den Claims prüfen.

2. Welche Kapazitäts-, Schlüsselpersonen- und Kultur-Risiken sieht der Bankrat angesichts sinkendem Personalbestand, steigender Fluktuation und zunehmender Krankheitsabsenzen, insbesondere parallel zur Digitalisierung und zur temporären Verlagerung des Hauptsitzes?

W 2.9 · D 0.9

DOKUMENT 2_BLKB_Nachhaltigkeitsbericht_2025.pdf · Human Capital

Die Kennzahlen zeigen eine Reduktion von Headcount und FTE bei gleichzeitig höherer Netto- und Bruttofluktuation sowie steigenden Krankheitsabsenzen pro Mitarbeitenden. Das kann Umsetzungskraft, Kontrollqualität, Kundenservice und Transformationsfähigkeit beeinträchtigen.

3. Wie werden die operativen, finanziellen, sicherheits- und kontrollbezogenen Risiken aus dem temporären Auszug von rund 550 Mitarbeitenden bis voraussichtlich Mitte 2030 überwacht, und welche Board-KPIs existieren für Produktivität, Kultur, Kundenerlebnis und Resilienz in dieser Übergangsphase?

W 2.8 · D 1.5

DOKUMENT 2_BLKB_Nachhaltigkeitsbericht_2025.pdf · Risiko

Ein mehrjähriger Standortwechsel eines grossen Teils der Belegschaft ist nicht nur ein Immobilien- oder HR-Thema, sondern betrifft Betriebsstabilität, Informationssicherheit, Führungswirksamkeit, Kostenkontrolle und Kundenleistung. In der Einheit fehlen finanzielle Auswirkungen und konkrete Risikokennzahlen.

4. Warum bleibt das kommerzielle Kreditgeschäft ohne spezifische nachhaltigkeitsbezogene Kreditprodukte, obwohl ESG-Risiken systematisch berücksichtigt werden und regionale KMU vor Transitionsinvestitionen stehen?

W 2.7 · D 0.8

DOKUMENT 2_BLKB_Nachhaltigkeitsbericht_2025.pdf · Strategie

Hier liegt ein möglicher Werthebel und zugleich ein strategisches Risiko: Die Bank kann regulatorisch und reputationsseitig ESG-Kriterien anwenden, schöpft aber offenbar noch keine strukturierten Ertrags- und Transformationsprodukte wie Sustainability-Linked Loans aus.

5. Ist die ausgewiesene Emissionsreduktion im Anlagegeschäft tatsächlich auf Dekarbonisierung und Portfoliosteuerung zurückzuführen oder primär auf verbesserte Datenqualität und Methodik — und liegt dem VR eine saubere Brücke zwischen Markt-, Volumen-, Daten- und echten Reduktionseffekten vor?

W 2.7 · D 1.1

DOKUMENT 2_BLKB_Nachhaltigkeitsbericht_2025.pdf · Audit/Revision

Wenn Reduktionen wesentlich datengetrieben sind, kann der VR die Wirksamkeit von Strategie, Anlagepolitik und Kunden-/Produktsteuerung nicht beurteilen; zudem besteht Greenwashing- und Kommunikationsrisiko gegenüber Kundschaft, Eigentümer und Aufsicht.

6. Wie belastbar ist die Aussage, dass bei Gold kein erhöhtes Konflikt- oder Menschenrechtsrisiko besteht, wenn die Bank sich auf inländische Banken und Zertifizierungen stützt, aber keine Volumen, Margen, Auditberichte, Lieferantenverantwortlichkeiten oder Eskalationskriterien offenlegt?

W 2.6 · D 1.3

DOKUMENT 2_BLKB_Nachhaltigkeitsbericht_2025.pdf · Risiko

Gold ist trotz Zertifizierung ein Hochrisikoprodukt für Menschenrechte, Sanktionen, Konfliktfinanzierung und Reputation; der Bankrat muss wissen, ob die Risikotragung nur ausgelagert oder tatsächlich kontrolliert wird.

7. Warum verzeichnet die Whistleblowing-Stelle seit 2022 bzw. über drei Berichtsjahre hinweg null Meldungen, und welche unabhängige Evidenz hat der Bankrat, dass dies auf tatsächliche Integrität und nicht auf Unter-Nutzung, Angst vor Identifizierbarkeit oder mangelnde Bekanntheit des Kanals zurückzuführen ist?

W 2.5 · D 1.3

DOKUMENT 2_BLKB_Nachhaltigkeitsbericht_2025.pdf · Governance

Für den Bankrat ist eine dauerhaft meldungsfreie Whistleblowing-Statistik bei einer Bank kein Selbstbeweis guter Kultur, sondern kann ein Frühindikator für fehlendes Vertrauen, unzureichende Eskalation oder zu schwache Speak-up-Kanäle sein.

8. Warum verfügt die BLKB Ende 2025 nicht zu allen materiellen Nachhaltigkeitsthemen über Ziele und Massnahmen, und bis wann genehmigt der Bankrat eine verbindliche Roadmap mit Verantwortlichkeiten, KPIs, Risikolimiten und Ressourcen?

W 2.5 · D 1.1

DOKUMENT 2_BLKB_Nachhaltigkeitsbericht_2025.pdf · Governance

Materielle Themen ohne Ziele und Massnahmen schwächen Steuerung, Nachweisbarkeit und regulatorische Verteidigungsfähigkeit. Wenn Standards zudem primär durch Fachabteilungen festgelegt werden, besteht das Risiko einer zu dezentralen Delegationsarchitektur ohne klare Board-Accountability.

9. Kann sich der Bankrat auf die Qualität und Vergleichbarkeit der People-Kennzahlen verlassen, wenn die Tabelle sichtbare Formatierungs- bzw. Zuordnungsbrüche, fehlende Vorjahreswerte und unklare Platzierungen einzelner Werte enthält?

W 2.4 · D 0.9

DOKUMENT 2_BLKB_Nachhaltigkeitsbericht_2025.pdf · Audit/Revision

People-KPIs werden für Strategie, Vergütung, Risikosteuerung und externe Berichterstattung genutzt. Fehlerhafte oder unklare Datenpräsentation schwächt die Audit-Readiness und kann Fehlsteuerung oder Reputationsrisiken verursachen.

10. Wie stellt die BLKB praktisch sicher, dass ein online abrufbares und über Social Media flankiertes Dokument tatsächlich nur in der Schweiz verbreitet wird und nicht an ausgeschlossene Personen – insbesondere US-Personen – weiterverteilt wird?

W 2.4 · D 0.9

DOKUMENT 2_BLKB_Nachhaltigkeitsbericht_2025.pdf · Risiko

Der Disclaimer setzt harte Vertriebsrestriktionen, während die tatsächlichen Kommunikationskanäle öffentlich und potenziell grenzüberschreitend sind. Für den VR ist relevant, ob hier ein Compliance-Gap zwischen rechtlicher Absicherung und operativer Kontrollfähigkeit besteht.

11. Wie stellt der VR sicher, dass Diskriminierungsentscheidungen zwischen Access Seekers oder End Users mit Wettbewerbsrecht, Telekom-Regulierung und Offenlegungspflichten vereinbar sind, obwohl die Schedule solche Entscheidungen ausdrücklich nicht selbst untersagt oder erlaubt?

W 2.8 · D 0.6

DOKUMENT 5_SPA (DRAG, TAG ALONG, CHANGE OF CONTROL ETC.).pdf · Risiko · Bedenken

Die Einheit enthält eine bewusste regulatorische Verlagerung: Diskriminierung wird nicht im Vertrag materiell geregelt, sondern auf Deed, Gesetz und Public Disclosure verwiesen. Dadurch braucht der VR ein klares Compliance- und Freigabeverfahren, da relevante Verstöße auch als erhebliche Vertrags-/Wettbewerbsrechtsverletzungen qualifizieren können.

12. Wie werden breite Government-/CFH-Reportingpflichten, OIA-Anforderungen und die Vertraulichkeitsausnahmen für potenzielle Käufer/Finanzierer mit Datenschutz, Cybersecurity und Schutz kommerziell sensibler Informationen vereinbar gemacht?

W 2.8 · D 0.7

DOKUMENT 5_SPA (DRAG, TAG ALONG, CHANGE OF CONTROL ETC.).pdf · Risiko · Bedenken

Die Gesellschaft muss umfangreiche Preis-, Kosten-, Umsatz-, Asset-Register- und GIS-Daten bereitstellen; zugleich dürfen Informationen an Kaufinteressenten und deren Finanzierer offengelegt werden. Das kann Informationssicherheits-, Privacy-, Wettbewerbs- und Reputationsrisiken auslösen.

13. Weshalb ist die zentrale Beschaffungsrichtlinie nach Geschäftsleitungsentscheid im April 2024 und CPO-Amtsantritt im März 2025 im Bericht noch als vorgesehene Massnahme beschrieben, und welcher Anteil des Beschaffungsvolumens läuft aktuell noch ausserhalb zentraler Governance, Due Diligence und Eskalationsprozesse?

W 2.3 · D 1.1

DOKUMENT 2_BLKB_Nachhaltigkeitsbericht_2025.pdf · Risiko

Beschaffung ist ein Hebel für Drittparteien-, Korruptions-, Datenschutz-, Outsourcing- und Reputationsrisiken; der Bericht nennt Prozessaufbau, aber keine Implementierungsquote, kein Volumen, keine Lieferantenkonzentration und keine offenen Kontrolllücken.

14. Wie erklärt die Geschäftsleitung, dass die bis Ende 2025 gesetzten Ziele für Frauen in höheren Funktionsstufen und für Inklusion klar verfehlt wurden, und welche konkreten, messbaren Massnahmen verlangt der Bankrat jetzt statt einer blossen Verschiebung in den nächsten Strategieprozess?

W 2.3 · D 1.1

DOKUMENT 2_BLKB_Nachhaltigkeitsbericht_2025.pdf · Human Capital

Verfehlte People-Ziele betreffen Nachfolgefähigkeit, Führungspipeline, Arbeitgeberreputation und die Glaubwürdigkeit ESG-gebundener Vergütung. Für den Bankrat ist zentral, ob Zielverfehlungen Konsequenzen, Ressourcen und Verantwortlichkeiten auslösen.

15. Wo ist die konkrete Risikoanalyse einschließlich Risk Appetite, Limits, regulatorischer Risiken, Incident Response und Contingency Plans bei schwacher Nachfrage?

W 2.6 · D 1.1

DOKUMENT 5_SPA (DRAG, TAG ALONG, CHANGE OF CONTROL ETC.).pdf · Risiko

Die Einheit verlangt nur einen Überblick über Risiken und Mitigation, liefert aber keine Risikoexposures oder Maßnahmen; besonders die ausdrücklich erwähnte schwache Nachfrage kann zentrale Umsatz-, Funding- und Reputationsrisiken auslösen.

16. Sind die Fair-Value-Anpassungen materiell zulasten des Partners oder der Gesellschaft verzerrt, weil Liquidated Damages des Partners ausgeschlossen, niedrige Performance wertmindernd berücksichtigt und hypothetische CFH-Finanzierungskosten abgezogen werden können?

W 2.6 · D 0.5

DOKUMENT 5_SPA (DRAG, TAG ALONG, CHANGE OF CONTROL ETC.).pdf · Finanzen · Bedenken

Die Bewertungslogik kann erhebliche Werttransfers bewirken und zugleich Anreize verschieben: Zahlungen des Partners an die Gesellschaft erhöhen den Kaufpreis offenbar nicht, Underperformance senkt Cashflows, und CFH-Finanzierungskosten werden berücksichtigt, selbst wenn CFH tatsächlich nicht finanziert. Das berührt Interessenkonflikte, Fairness und Streitrisiken.

17. Wenn das Dokument ausdrücklich kein Prospekt ist und nicht geprüft oder genehmigt wurde: Wo wird für beworbene Finanzinstrumente sichergestellt, dass Anleger auf die verbindlichen Prospekte, BIB/KID und Vertriebsdokumente gelenkt werden?

W 2.3 · D 1.1

DOKUMENT 2_BLKB_Nachhaltigkeitsbericht_2025.pdf · Risiko

Der Disclaimer verweist auf FIDLEG-relevante Dokumente, während das Dokument zugleich Werbung enthält. Der VR sollte klären, ob die Abgrenzung zwischen Marketinginformation und reguliertem Vertrieb ausreichend transparent und kontrolliert ist.

18. Ist der fixe Kauf- bzw. Buy-back-Preis von 1,00 Dollar je A Share — einschließlich der steuerlichen Erklärung als „lowest price“ und „value“ — heute noch vertretbar, falls wirtschaftlicher Wert, öffentliche Fördermittel oder Kontrollwert seit Vertragsabschluss erheblich abweichen?

W 2.5 · D 1.1

DOKUMENT 5_SPA (DRAG, TAG ALONG, CHANGE OF CONTROL ETC.).pdf · Finanzen · Bedenken

Ein fixer Preis kann Wertverschiebungen zwischen CFH, Partner und Gesellschaft bewirken; zudem entstehen Steuer-, Fair-Value-, Related-Party- und Reputationsfragen, wenn der Preis nicht mehr dem aktuellen Wert entspricht.

19. Warum werden die Pendleremissionen trotz ihrer Höhe nicht in die Gesamtemissionen des Bankbetriebs einbezogen, und welche Steuerungswirkung entsteht daraus für Standort-, Homeoffice-, Mobilitäts- und Vergütungspolitik?

W 2.3 · D 0.9

DOKUMENT 2_BLKB_Nachhaltigkeitsbericht_2025.pdf · Strategie

Die geschätzten Pendleremissionen sind mehr als doppelt so hoch wie die ausgewiesenen gesamten Bankbetriebs-Emissionen. Ihre Ausklammerung kann die operative Klimawirkung unterschätzen und falsche Managementanreize setzen.

20. Hat der VR ausreichende unabhängige Kontrolle über die Partner-Entscheidung, Finanzierung statt als Equity über Senior Notes oder Convertible Notes zu leisten, wenn der Partner dies aufgrund eigener „reasonable opinion“ fehlender Equity-Kapazität behauptet?

W 2.5 · D 0.7

DOKUMENT 5_SPA (DRAG, TAG ALONG, CHANGE OF CONTROL ETC.).pdf · Finanzen · Bedenken

Der Partner kann seine Kapitalstruktur- und Renditeposition steuern, während die Gesellschaft und CFH sich auf Partner-Informationen und nachgelagerte Company-Bestätigungen verlassen. Das schafft Interessenkonflikt-, Covenant- und Verwässerungsrisiken.

21. Wie belastbar sind die Aussagen zu Kundenzufriedenheit, Beschwerdemanagement und fehlenden Verstössen, wenn die ausgewiesene direkte Zufriedenheitsmessung nur über 200 Rückmeldungen nennt und keine Beschwerdeanzahlen, Schweregrade oder unabhängige Assurance-Ergebnisse offengelegt werden?

W 2.3 · D 0.6

DOKUMENT 2_BLKB_Nachhaltigkeitsbericht_2025.pdf · Risiko

Kundenerlebnis und Beratungsqualität sind zentrale Conduct-, Reputations- und Ertragsrisiken. Hohe Scores und Nullmeldungen sind für den Bankrat nur aussagekräftig, wenn Grundgesamtheit, Methodik, Eskalationen, Beschwerdetrends und Kontrollprüfung transparent sind.

22. Wie verhindert die BLKB Interessenkonflikte zwischen Active Ownership, Anlagegeschäft, Kreditbeziehungen und kantonalem Eigentümerinteresse, insbesondere bei 327 Unternehmensgesprächen und 32 Prozent Stimmabgaben entgegen Managementempfehlung?

W 2.2 · D 1.3

DOKUMENT 2_BLKB_Nachhaltigkeitsbericht_2025.pdf · Governance

Active Ownership kann Wert schaffen, aber auch Konflikte mit Kunden-, Kreditnehmer-, Emittenten- oder Eigentümerinteressen erzeugen; der Bankrat braucht klare Governance zu Eskalation, Offenlegung und Unabhängigkeit.

23. Sind Related-Party-Konflikte ausreichend kontrolliert, wenn das Agreement gerade auch die Dealings der Shareholder mit der Company regelt und Related-Party-Proposals auch das Variieren, Durchsetzen oder Waiven bestehender Rechte erfassen?

W 2.4 · D 0.8

DOKUMENT 5_SPA (DRAG, TAG ALONG, CHANGE OF CONTROL ETC.).pdf · Governance · Bedenken

Die Struktur enthält Shareholder, Partner, Guarantor, mögliche Management-/Service-Beziehungen und ausgelagerte Services. Dadurch entstehen Interessenkonflikte bei Beschaffung, Enforcement, Waivers und Business-Plan-Entscheiden; der VR braucht klare Recusal-, Independent-Director- und Reserved-Matter-Prozesse.